波音高额盈利之路

我过去曾对学生说：波音对民航业的控制牢固，其支配地位无人可比。


在理论上，现有公司只要具备三个战略性优势，便可击退潜在的强大对手：规模经济（通过增加产量来降低成本）、沉没成本（能产生未来利益的既往开支）和范围经济（通过在相关市场运作而获得成本或利润优势）。而波音公司拥有全部三项优势。

波音公司的规模经济非常之大，其西雅图厂（如同空中巴士在图卢兹的装配厂）是美洲大陆著名的最大单一结构制造厂。波音的经验曲线也很强，有30多年的747大型喷气机制造经验。经验曲线是指生产某一特定机型的成本随累积产量的增加而降低。波音还为其最大的单一客户（美国政府）生产军用飞机，因而与之共同分担管理费用并分享技术。

然而，尽管人们在希思罗和肯尼迪机场所见的飞机大多数都是波音产品，但这仅反映出过去的情况，而不是现在或将来的状况。空中巴士已赢得越来越多的市场份额，这家欧洲公司目前握有更大的订单，拥有更令人兴奋的新机型。

以上叙述忽视了另一个重要因素。持续性优势取决于对市场的全身心投入程度以及在市场中的领导地位。这种投入曾经是国际商业机器公司(IBM)的特点，微软目前也有此特征。菲利浦•莫里斯(Philip Morris)、可口可乐或迪斯尼等公司都具有这种投入精神。这些公司的首要任务是获得成功，对利润的关注仅是次要的。

波音一度曾是这些公司的原型。比尔•波音(Bill Boeing)是一名热爱飞机的工程师。但是现代波音公司的缔造者比尔•艾伦(Bill Allen)却是一名律师，从1945年起就开始担任首席执行官。艾伦认为波音公司“始终着眼于未来。要实现这一点，只能依靠那些生活、呼吸、饮食和睡眠都与工作息息相连的人。”747机型是波音公司最大型、最冒险的项目，当非执行董事克劳福德•格林沃尔特(Crawford Greenwalt)询问有关该项目的预计回报信息时，他被冷落。

罗伯特•塞林(Robert Serling)在其叙述波音公司历史的著作中写道：“格林沃尔特以头击桌，自言自语道:‘天哪，这些人竟然不知道这个项目的投资回报会如何。’”

波音将公司的赌注押在747项目上，而其成功纯属侥幸。首款机型于1969年出货给泛美航空公司(Pan Am)，紧接着便爆发了70年代早期的石油危机。但世界航空业随后又恢复了持续发展。在20年间，747机型几乎没有竞争对手，因此无需削价。我们至今仍然不甚清楚投资回报率，但很可能会是几倍。

这一切在90年代中期发生了变化，当时波音公司收购了麦道公司(McDonnell Douglas)，并且聘用了由哈里•斯通塞福(Harry Stonecipher)和菲尔•康迪特(Phil Condit)组成的新管理团队。康迪特曾自豪地宣称将公司带入“以价值为基础的环境，评估公司业绩的衡量标准将是单位成本、投资回报和股东回报。”

基于其最新策略，波音公司对斥巨资于新机型越来越多地持怀疑态度，为此放弃了音速巡洋舰和大型加长喷气机计划。公司的重点一直是满足不断增长的美国军用飞机需求。而空中巴士则与以前的波音公司一样，奉行飞机第一、金钱第二的原则：该公司已发展成为一支技术旗舰，而非一家商业公司。然而，对波音而言，飞机已被证明极为有利可图。

如果采取不同的策略，波音能否为股东带来更多的利润，对此我们永远无从得知。在充满未知的世界里，747机型的未来投资回报率可能永远都无法有效计算。

然而我们知道，康迪特在波音公司进行的重点转移策略本身失败了。在他辞职时，股价比他上任时下跌了20%。我们还知道，我曾错误地对学生说：欧洲永远无法重掌民用飞机制造业的领先地位。

*传奇与遗产：波音公司的人与事(Legend and Legacy: the Story of Boeing and its People)，圣马丁出版社，1992年。www.ijoke.cn

作者简介：约翰•凯(John Kay)自1995年来一直为《金融时报》撰写一个经济和商业专栏评论。他曾是牛津大学、伦敦政治经济学院和伦敦商学院的经济学者，目前任伦敦政治经济学院的客座教授。他曾参与创立政策智囊库的创建工作，他所创立建的伦敦财政研究所，在是同类智囊机构中声望最高的研究机构之一。除了从事研究工作之外，约翰•凯还是一位成功的商人，他创建了一家咨询公司，同时也是英国Halifax银行的非执行董事。
源代码网供稿.